當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->市場(chǎng)縱橫-->詳細(xì)內(nèi)容 集中火力，搶占市場(chǎng)--專注一個(gè)營銷目標(biāo)！ 作者：佚名 日期：2001-03-15 字體：[大] [中] [小]

    太多企業(yè)迷戀于擴(kuò)張。其實(shí)，它們的未來在于專注一個(gè)營銷目標(biāo)。在過去幾十年中，新的產(chǎn)品和服務(wù)潮涌一般充塞著市場(chǎng)。技術(shù)的迅猛發(fā)展與低成本生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合使提供給各地消費(fèi)者的產(chǎn)品數(shù)量飆升、種類激增。電腦、復(fù)印機(jī)、彩電、攝錄機(jī)、蜂窩式電話和傳真設(shè)備等不勝枚舉。 
    今天，這種方式已風(fēng)光不再。很明顯，一個(gè)企業(yè)不可能永無休止地?cái)U(kuò)展它的產(chǎn)品范圍。企業(yè)擴(kuò)張到一定程度就會(huì)開始萎縮，失去效率并喪失競(jìng)爭(zhēng)力。最糟的是，你會(huì)喪失能力，管理著一大堆不相干產(chǎn)品與服務(wù)。 
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p; 可幸的是，一些企業(yè)的行政總監(jiān)已注意到了這一訊息。近來據(jù)媒介報(bào)道，許多企業(yè)已經(jīng)聚焦或重新聚焦于其核心業(yè)務(wù)。甚至連強(qiáng)大的通用電氣也不再擴(kuò)張，開始收縮戰(zhàn)線。在過去十年中，通用電氣賣掉了幾百家企業(yè)，削減了近半員工，還賣掉了電腦和電視設(shè)備等大業(yè)務(wù)。 
    從數(shù)學(xué)角度來看，10%、15%或20%的年增長率不可能維持很長時(shí)間。你今天所看到的只是人們對(duì)企業(yè)過度擴(kuò)張的初步反應(yīng)。一些公司不再擴(kuò)張，而是反其道而行之，回到基點(diǎn)，學(xué)會(huì)集中火力。 
    要真正領(lǐng)會(huì)精縮基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的力量，不再一味擴(kuò)大，首先要考慮到迎合整個(gè)市場(chǎng)是徒勞的。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，沒有一個(gè)品牌、企業(yè)和集團(tuán)能夠100%地攫取任何市場(chǎng)。這并不是因?yàn)橛姓�府防止出現(xiàn)行業(yè)壟斷，而是因?yàn)轭櫩妥兓媚獪y(cè)的心理。 
    顧客有兩種，根據(jù)其購買貨類的不同而不同。有些顧客只想買大家都買的品牌，另一類顧客總想標(biāo)新立異，買與眾不同的品牌。這并非人的個(gè)性使然，而是因?yàn)樵诿總�(gè)人心中，人們的購買欲望因貨類的不同而變化。 
    比如說我是男人，我可能想留胡子以顯得和大多數(shù)臉刮得精光的其他男人有所不同。另一方面，我可能喜歡喝可口可樂，因?yàn)閯e的人大多都喝。我的購買決定在某些貨類方面可能與眾不同，而在另一些貨類卻又想隨大流。 
   幸運(yùn)的是，越來越多的人愿意從眾，只有少數(shù)人想獨(dú)樹一幟。因此，今天越是流行的品牌、電影、戲劇擁有的市場(chǎng)越大，越不流行的品牌或噱頭，市場(chǎng)越小。 
    然而，事物往往不象表面看起來的一樣。人們購買領(lǐng)先品牌的常見原因是質(zhì)量公理：質(zhì)優(yōu)者勝。不去買則是由于人的求異心理。因此，求質(zhì)還是求異指導(dǎo)著消費(fèi)者每天的購買選擇。 
    因?yàn)橛猩鲜鲞@些心理因素左右著你，任何一個(gè)品牌都不可能攫取100%的市場(chǎng)。消費(fèi)者的行為是絕對(duì)不會(huì)愛此惡彼、黑白分明的。
    商業(yè)的力量并非來自產(chǎn)品，而來自企業(yè)在人們心目中的位置。一個(gè)具有專業(yè)精神的企業(yè)，即一個(gè)集中火力的企業(yè)比一個(gè)廣而不專的企業(yè)擁有更強(qiáng)的地位。 
    看看7-11（7-Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。為什么要將汽油和食品攪在一起？然而，很多加油站設(shè)立了食品零售點(diǎn)。為什么？方便。但加油站兼賣食品的同時(shí)，也失去了換機(jī)油業(yè)務(wù)。為什么？專業(yè)化的要求。 
    作為市場(chǎng)細(xì)分的一個(gè)典型例子，美國換機(jī)油的業(yè)務(wù)原來主要由加油站和汽車銷售商承擔(dān)，現(xiàn)在卻從他們手中分離出來，成了一個(gè)獨(dú)立的行業(yè).
    “10分鐘換油”是這種新興行業(yè)背后的驅(qū)動(dòng)力。吉飛潤滑油公司不但從服務(wù)站和汽車銷售商手中搶走了生意，也使顧客放棄了自己換機(jī)油。 
    不論你把它叫作市場(chǎng)細(xì)分、專業(yè)化還是分工，這是今天商界活生生的事實(shí)。成功的訣竅在于，認(rèn)識(shí)到行將到來的分工，然后第一個(gè)建立起一種業(yè)務(wù)或一個(gè)企業(yè)，推出獨(dú)立的品牌來傳達(dá)你心中所想的思想。 
    換機(jī)油走向?qū)�業(yè)化主要有什么好處？快捷服務(wù)。市場(chǎng)領(lǐng)先者吉飛潤滑油公司就準(zhǔn)確地把握住了這一觀念。 
    如果處之精明，集中火力就能創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)有力的品牌。你用不著滿足所有人，所以也用不著在設(shè)計(jì)、包裝、定價(jià)和分銷上折中。 
    集中火力是一門藝術(shù)。它要求你精心選擇自己的產(chǎn)品貨類并孜孜努力經(jīng)營自己的貨類。在生活或商界中，沒有什么比悉心選擇出奮斗重心并加以精雕細(xì)鑿更為成功的事了。 
    集中火力并不一定要專注于一種產(chǎn)品或一個(gè)概念。有些企業(yè)圍繞一種產(chǎn)品特性，一種許多不同產(chǎn)品共有的特性，成功地展開了多等級(jí)專一經(jīng)營。 
    比如說，豪華。文道姆精品集團(tuán)致力于開發(fā)和購買符合其豪華宗旨的品牌，追求高質(zhì)量、有特性、貨源真。該公司的品牌包括卡地亞（Cartier）珠寶、登喜路（Alfred Dunhill）男士用品、勃朗峰（Mont Blanc）筆、伯爵表（Piaget）、名士表（Baume & Mercier）以及Karl Lagerfeld（卡爾）的服裝設(shè)計(jì)。文道姆精品集團(tuán)的利潤也同樣動(dòng)人心弦。該公司銷售額達(dá)20億美元，純利達(dá)13%。
    象"豪華"這種簡(jiǎn)單的企業(yè)理念是未來企業(yè)經(jīng)營的浪潮。如果企業(yè)能界定并抓住一個(gè)詞不放，如口香糖（箭牌，Wrigley）、駕車（寶馬，BMW）或隔夜送達(dá)（聯(lián)邦快遞，F(xiàn)ederal Express），它就能創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的跨國組織，在某個(gè)行業(yè)、某個(gè)產(chǎn)品貨類或某個(gè)市場(chǎng)稱雄一方。 
     這種多等級(jí)專一經(jīng)營方法已取得了一些驚人的成功。拿Levi's（筆者譯：列維）牛仔服為例，這是一個(gè)世人羨慕的品牌。你可能會(huì)認(rèn)為列維-施特勞斯公司是美國最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實(shí)不然。 
    美國最大的牛仔服經(jīng)銷商是賓州VF公司，公司有李氏和萬格樂兩個(gè)主要品牌，兩者的銷售量合在一起超過了列維牌。賓州VF公司可以通過這兩個(gè)品牌迎合兩種不同市場(chǎng)，而且使公司能靈活處理零售商獨(dú)家經(jīng)銷的要求。另外，賓州VF公司通過設(shè)立不同的總部，使兩個(gè)品牌保持獨(dú)立的身份。 
    細(xì)分多重等級(jí)有多種不同方法，其中最重要的是各等級(jí)間要保持一致。努力避免等級(jí)間重疊，因?yàn)橹丿B意味著自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)。解決這一難題的辦法是，使整個(gè)階梯的產(chǎn)品都專注于產(chǎn)品系列的一種特性。下面是一些例子： 
    價(jià)格：這是最常見的，每個(gè)品牌都有互不重疊的具體價(jià)格范圍。
    年齡：和人一樣，品牌及產(chǎn)品也會(huì)衰老。如果現(xiàn)有品牌老到開始領(lǐng)社會(huì)保險(xiǎn)了，一個(gè)有效的補(bǔ)救措施是針對(duì)年輕人推出一種新的品牌。 
    分銷：分銷渠道之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。用同樣的品牌在互相競(jìng)爭(zhēng)的銷售渠道中銷售困難重重。因此，為每個(gè)分銷渠道設(shè)計(jì)不同品牌是最理想不過的解決辦法。 
    以上這些是建立多等級(jí)專一經(jīng)營的一些系列產(chǎn)品特性�？赡苄允菬o限的，全看你有否想象力。